有效性是可以學會的

有效性的定義

有效性：使資源（能力、知識），產生更多、更好的「成果」。

Murphy：重點在產生「成果」。

管理者的定義

由於某「職位」和「知識」，必須作出「影響整體績效的決策」的知識工作者、經理人。

Murphy: 彼得杜拉克對於管理者的定義是比較廣泛的。

管理者面對的現實

使得管理者缺乏「有效性」的現實因素：

1. 管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。

2. 管理者經常被迫忙於日常作業。

管理者需要一套判斷標準，使他能夠專注於真正重要的事物。

3. 只有當別人利用管理者的貢獻時，管理者才能有效。

對於管理者的有效性而言，最重要的人，不一定是管理者的部屬，可能是其他部門的人，或是管理者的老闆。

4. 外在環境才是真正的現實，但這個現實卻不是在組織內部能夠有效控制的。

一切「成果」都發生於組織外部。

在組織內部，只有「努力」和「成本」。

管理者經常專注在「內部的問題和挑戰」，而沒有看到外在環境。

對於外在環境，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。

如何達成「有效性」

1. 時間管理。

2. 重視貢獻。

為「成果」而工作，而不是為工作而工作。

3. 重視長處。

重視自己、主管、同僚、部屬、環境、情勢的「長處」。

重視「能做」的是什麼。

4. 專注於少數、主要的領域。

在這少數、主要的領域中，如果能有優秀的績效，就可以產出卓越的「成果」。

5. 作有效的決策。

時間管理

時間管理的步驟:

1. 記錄時間：以明白時間花在哪裡。

如果完全靠記憶，我們不會知道時間用在什麼地方。

Murphy: 參見<<Personal Software Process>>一書，裡面提供了很不錯的time tracking的template。養成紀錄時間的習慣，其實不會花多少時間，但能幫助自己瞭解時間用在哪裡，如此才能做適當的規劃。否則會覺得很忙，但事後都不知道自己在忙什麼，而感到茫茫然。

2. 管理時間：減少「非生產性」活動所佔用的時間。

(i) 找出哪些事根本不必做，做了也無助於成果。

(ii) 找出哪些事可以授權他人辦理，而一樣做得好。

(iii) 避免浪費別人時間。（例如開會時只找真正需要出席的人進來）

避免時間浪費的方法：

1. 找出由於缺乏遠見而造成時間浪費的因素。徵候：重複出現的「危機」。加以預先防止，或設計成例行作業。

2. 人員過多。徵候：用來處理「人際關係問題」的時間占1/10以上。

3. 組織不健全。徵候：參加會議的時間占1/4以上。

4. 資訊功能不彰、資訊表達方式不當。

3. 集中時間：集中自由時間，成為「整批時間」。

每件工作都需要秏用相當的「整批時間」。如果少於「整批時間」，事情無法完成，再做又得從頭開始。

時間如果能夠集中，即使只有1/4個工作天，也足以辦理幾件大事；反之，零零碎碎的時間，即使總數有3/4個工作天，也是毫無用處。

重視貢獻

「有效性」包含：自己的工作（內容、水準、影響）、自己與他人的關係（上司、同事、部屬）、各項工具的運用（會議、報告）。

「有效的管理者」重視貢獻，對成果負責，以整體的績效為己任；「大多數的管理者」注重勤奮，忽視成果，老是強調自己的職權。

重視貢獻，使管理者能掌握事象的關聯。

管理者的基本任務

重視貢獻，才能使管理者的注意力不受限於本身的專長、技術、及所屬的部門，才能看到整體的績效，才能注意到「外界」－－「外界」才是產生成果的所在。

管理者的職位越高，對「外」所需的貢獻也越大。

管理者的失敗，最常見的原因，是擔任新職時，不能或不願因應新職位的需要而改變。

檢討「我能貢獻什麼」，在於探索是否存在尚未發揮的潛力。

每一個組織都需要三個主要層面的績效：直接成果、價值實現、人才發展。

如何使專家的工作有效

知識工作者必須瞭解使用者是誰、使用者的需求；也必須瞭解使用者應該如何有效使用其產出，而產生成果。

知識工作者應該問同事、上司、部屬：「你認為我應該有些什麼貢獻，才能幫上你的忙，使你能夠有『你自己的』貢獻？」

有效的人際關係

唯有重視貢獻，人際關係才具有生產性。這才是真正的「良好的人際關係」。

1. 意見溝通

常常問部屬：「組織和我，應該期望你有什麼樣的貢獻？我們應該期望你做些什麼？你的知識和能力，應該如何作最大的發揮？」

2. 團隊合作

檢討：「誰需要利用我的產出，以使我的產出成為有效」，建立橫向的溝通。

3. 自我發展

自問：「我需要什麼樣的自我發展、研究什麼知識和技能，才有助於我對組織的貢獻？」

知識工作者的成長，乃是隨著對自己所設定的要求而成長。

4. 培養他人

以具有重大影響力的任務需求為基礎，設定標準。

所設定的標準，是要求達到「卓越」。

有效的會議

有效的管理者，知道他們能從會議中得到什麼，也知道會議的目的（應該）是什麼。他堅持開會必須有所貢獻。

有效的管理者，在會議開始時，會先說明「會議的目的」和「預期達成的貢獻」。

重視長處

用人之所長的原則

有效的管理者，擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。

有效的管理者，在用人時，用的都是在某「一」方面有所長的人，而不是在「各」方面都大致不差的人。

設法使人的弱點不致影響其工作和成就。

1. 不要設計一個「常人」做不到的職位。

2. 職位的要求須嚴；而涵蓋須廣。

3. 用人該先看人能做些什麼；而不是先看職位的要求是什麼。

4. 在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。

如何運用上司的長處

要使上司能展其所長，並不能以「唯命是從」的方式做到，應該「以是為是，以非為非」。

探尋上司的風格：「閱讀型」或「聽眾型」；偏好「濃縮的報告」或「詳細的報告」。

考量「如何」提出，使上司易於掌握問題的重點。

如何發揮自己的長處

瞭解自己的類型，瞭解自己能做些什麼；配合自己的習慣而行動；以最適合自己的方式進行。

有效的工作次序

有效的管理者，做事時：

1. 「先其所當先」(first things first)

Murphy: 參考《The 7 Habits of Highly Effective People》的Habit 3 Put First Things First。

2. 「專心一志」(do one thing at a time)

有效的管理者知道百廢待舉，但他們在一段時間內，只集中精力於一事，因此可以完成艱巨的大事。

如何擺脫昨天

有效的管理者不將資源投在不再有生產性的舊有事物。

檢討：「這件事現在還有繼續做的價值嗎？」

將資源抽出來，用於「明天」的新機會。

任何計畫若無法證明其有效性及需要性，就該立即放棄。

決定優先順序的原則

1. 重將來而不重過去

2. 重機會而不重困難

3. 選擇自己的方向，而不跟隨別人

4. 求有突出的表現，而不求安全和易做

決策的方法

有效的管理者解決問題，著眼於「最高層次的觀念」。先透徹地思考該決定的是什麼，然後研擬決策應採的「原則」。

決策方法的五個要素

1. 判斷問題是否為「例行問題」。若是，需要制定規則、政策、原則。

有效的管理者，遇到問題時，會先假設是「例行問題」(routine)，並假設該問題是一種表面症候，背後存在更基本的問題(root cause)。

2. 找出解決問題所需滿足的「邊界條件」及「規範」。

3. 先研究「正當的決策」。再考慮「正當的折衷」。

4. 化決策為「行動」。

檢討：誰應該瞭解這項決策？應該採取什麼行動？誰該採取行動？這些行動應如何進行，才能使實施的人確能實施？

5. 在執行的過程中，搜集「回饋」資料，以印證決策的適用性及有效性。

親自視察，才不會與實際情形脫節。

Murphy: 大前研一《思考的技術》一書中，對親自視察的重要性，有詳細的實例說明。

如何做有效的決策

決策是一種判斷；是多項方案中的選擇。

有效的決策者，決策時並非先從「搜集事實」著手（因為要先決定「適用性的準則」，才有所謂的事實），而是先從本人的「意見」(opinions)著手。

「意見」：尚待證實的假設。

Murphy: 科學研究的方法亦同，先做假設，再搜集事實驗證假設，若經不起驗證，則推翻原有假設，重新做假設。

有效的決策，通常從多種不同且互相衝突的意見中產生。

不同的意見，可以讓我們看清問題的每一面。

找出每個人持有不同的意見，背後的原因（「瞭解」各自的立場、觀點是什麼）。

反面意見可以激發想像力，想像力可以讓我們以全新的方式瞭解問題。

Murphy: 我喜歡看到衝突的意見，雖然通常因此也會有情緒上的衝突需要妥善處理。衝突的意見，平心靜氣的面對的話，常常可以從中發現雙方不同的假設，仔細檢視，常常可以從更完整的角度來思考整個問題，得到更好的解法。

關鍵在於「衡量」：問題本身的衡量、決策的衡量。

需透過「回饋」的機制來找出適當的衡量。

找出適當的衡量，不是數學方法所能解決（如平均數）。這是一項帶有風險的判斷。

需要先有多種不同的衡量方案，再由其中選取最適當的一種。（每個方案僅能顯示某一層面，需對每個角度都看得清清楚楚。）

有時候不作任何新決策，可能是最好的決策。

問：「保持現狀，會有什麼後果？」如果答案是：「不會有變化。」就沒有改變的必要。

一定需要做決策的時機：

若繼續墨守成規，情況即將惡化時。

重要機會來臨時。

行動的原則：

1. 如果利益>>成本、風險，就該行動。

2. 行動，或不行動；不要只做一半或折衷。