jcjin的心情筆記

第一、什麼是藍海

有的人這樣理解，我沒涉及過的領域就是藍海；我的產品進入過去沒進入的
管道就是藍海；我用的行銷策略過去沒用過就是藍海，這是謬論！

一位行銷人士給一個功能性食品作了個行銷方案，要把這個產品開發成功能飲料，
原因是保健品的競爭太激烈，把它開發成飲料是基於藍海的思想，開闢新途徑，
但意料之外的是保健品的紅海是避開了，但是產品又進入了快速消費品的紛爭，
這就反映出了問題，如果“藍海”“紅海”只相對於自身的話，根本就沒有
突出新意，“你的藍海”可能早已是“別人的紅海”，實際上無非是從一個
紅海跳到另一個紅海從一場戰爭進入到另一場戰爭；而這人如果再對自己的
運做思路信之不疑花大的人力物力投入的話，那必將是以慘痛的失敗而告終。

第二、藍海在何方

價格戰是紅海，那如何擺脫價格戰？按其案例分析，就是進行行業內部或行業
間創新。但任何的創新都是有時間性和階段性的，你可能會在一定時間內對
行業進行領跑，但是只要競爭對手進行你執行操作層面上超越的話，那肯定
你也會被別人領跑。

一個好的創意、好的產品不可能你一家永遠單獨做下去，新的競爭必然會出現。

只有一個廠家在做市場的話，那肯定形成不了大的市場也造就不了大的消費規模，
一枝獨秀或者是妄圖壟斷一個行業的情況是不存在的。

當然，作為一個企業都希望成為第一個吃螃蟹的人，並長久地持續下去，但是想要
影響消費者的意識、改變消費者的購買習慣，那卻不是一個企業有足夠的財力和
時間所能夠做到的，他需要更多的競爭對手的參與才能夠真正造就一個強大的
消費市場。

第三、創新需要時間和金錢

要創造一種趨勢很難，要打造一個行業很難。這個觀點在化妝品和保健品領域
就能夠看得到，二十年前化妝品和保健品的市場規模和消費份額都是很弱小的，
即使是現在，中國的很多邊遠地區的人們還不清楚洗面乳是什麼東西，更不要
說花錢去買所謂的保健品了。

消費者認可化妝品、保健品也是一個漫長的過程，對此寶潔公司和眾多的保健品
廠商付出了巨大的財力和時間上的忍耐。企業能否找到了產品或專案的核心
競爭力，這種變化是不可能憑空生成的，需要時間的考驗和失敗經驗的積累。

吃飯穿衣看家當，中國企業首先要解決的是生存和溫飽問題，“翻開兜兒，看看
有幾毛錢，再想怎麼花”是中國的一句老話，但也同樣適用於今天。現在中國
一般企業的壽命是3-5年，沒有富裕的資金積累，能夠有富裕的時間進行創新的
企業又是更少了。

不切合實際地盲目創新，不僅無法有利於企業的發展，只會讓企業的負債更加增多。
這和中國很多城市的發展是一樣的，他們盲目地為了修路而修路為了蓋樓而蓋樓，
獲得了比較風光的表面政績，卻最終使一個城市的財政陷入巨大的赤字之中。

就連利用個城市的綜合資金實力都無法達到的創新，那麼作為在中國無數弱小的
企業來說，進行那所謂的創新那也就無異於嘩眾取寵了，最終將使自己陷入無盡
的沼澤之中無法自拔卻有不知道自己錯在了哪里。

第四、消費者利益決定價值

同樣的一瓶礦泉水，在超市內可能賣1元錢，但在火車上可能賣3元，在高高的
山頂上就可能賣5元，但是如果到了沙漠裏、在急飲水的人眼裏看來，那可能
就是100元錢也值得買。

正因為如此，價值創新應該是消費者價值利益點的重新選擇。選擇不同的消費者
利益點就是不同的價值創新。也就是企業的任何行為所帶來客戶價值利益點不同
就意味著價值創新，這也就是為什麼同樣的產品在不同的地點賣出截然不同的
價格，消費者反而接受的原因所在。

比如西南航空通過降低客戶消費，增加支線航班等跟其他航空的客戶價值點排列
組合就明顯不同，這就是價值創新。

第五、掩耳盜鈴是不可取的

價值由誰說了算？按照書上所說，通過集體討論，通過專家討論，這些都是偏頗的，
這都是企業忽悠自己，讓自己增加幹下去的理由而已，這就是擴大版的掩耳盜鈴。

經常聽到有人說，我們產品的賣點很好、我們產品的品質很好、我們產品的性價
比很好，但就是賣不動，為什麼？

你對誰來講是有價值的，價值的高低，不是由你說了算，而是由對方所存在的狀態
或者說你能否與對方的利益點相結合。對方對你的需求度越高你的價值也就越高，
反之如果你無法與對方的利益點相吻合的話，那你就不具備任何的價值。

好的產品好的性價比不是由企業和企業所雇傭的專家們說了算，充其量那只是企業
和專家對消費者心智模式的一種影響而已，只有從消費者的利益點和消費者的認可
角度分析，我們才可以得到新的價值創新。

消費者說產品好，那就是好，他們說壞那就是壞，除非你改變他們的意識，否則就
不要妄圖從他們兜裏掏一分錢。

第六：價值創新時不能忽略市場環境的影響。

藍海戰略沒有揭示什麼時候該價值創新，也沒有闡述市場環境與價值創新的關係，
沒有闡述不同市場結構下需要不同的戰略選擇。

在七十年代的時候我們是計劃經濟，那時候不是你有錢就能夠買到所需要的東西，
一切都是由計畫來控制的是以產量定銷量的，那時候純粹是買方市場，只要你有
產品就能夠賣出去。

在八十年代的時候我們是市場經濟，市場開放了，你有錢就能夠買到想獲得的東西，
你的銷售規模有多少不是取決於你能生產多少東西，而是由市場需求有多少決定，
是以銷量定產量的階段。

而現在我們處於品牌經濟中，這也就是為什麼同等品質的產品同樣廠家生產的產品，
別人能夠賣幾百元你只能夠賣產品本身價值的關鍵所在。就好象是NIKE 在中國
貼牌的產品，別人打上那個商標就能夠身價倍增，而我們卻只能夠在勞作半天後
只能夠獲得那點可憐的辛苦錢，這就是消費者認可程度和利益需求點不同的緣故。

第七、市場是不容許斷章取義的。

有一個剛分到單位的青年和正副所長到單位後面的小池塘去釣魚。一會兒，正所長
放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。水上飄？不會吧？
這可是一個池塘啊。正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄
回來了。過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。不久，
該青年也內急了。但沒有去問兩位所長，憋了半天後，也起身往水裏跨，只聽
咚的一聲，他栽到了水裏。兩位所長將他拉了出來，問他為什麼要下水，他問：
“為什麼你們可以走過去呢？”

兩所長相視一笑：“這池塘裏有兩排木樁子，由於這兩天下雨漲水正好在水面下。
我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎麼不問一聲呢？”

這個故事和藍海戰略如出一轍，像是一個圈套：

它用少數例子來告訴你，某些公司已經獲得了成功，以此來判定其理論的可行性。

它告訴你什麼是對的，但卻沒有告訴你如何做才能夠對。

它沒有告訴你什麼時候該加入新藍海，也沒有告訴你實現價值創新的路徑包括哪些，
更沒有告訴你提供價值創新的基礎是什麼，當然也就無法告訴你買賣雙方所認可的
“價值”之間關係。

藍海戰略提供了嶄新的理念，這是讓人豁然開朗，但同時也讓人在驚喜之餘產生了
無限的困惑。他更像是一個旁觀者，他只看到了“奧運冠軍”獲得了榮耀拿到了
金牌，卻沒有告訴你如何做才能夠獲得屬於你自己的榮耀獲得屬於自己的金牌。